Mit der Frage „Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern“ hat sich der Neurowissenschaftler Gerhard Roth in seinem gleichnamigen Buch aus dem Jahr 2007/2019, sehr intensiv auseinandergesetzt.

Genau diese Frage stellen sich auch immer wieder verzweifelte Führungsverantwortliche, Projektleiter/innen und Geschäftsleitungen, wenn sie in wichtigen Change-Vorhaben drinstecken und dabei zunehmend auf Widerstand, Ignoranz und Missverständnis bei den Mitarbeitenden stossen.

Menschen kann man nicht ändern

Die schlechte Nachricht: Eine einfache Antwort auf diese Frage gibt es leider nicht. Und ich muss an dieser Stelle gleich enttäuschen: Menschen kann man nicht ändern! Das können nur sie allein tun.

Das heisst jedoch nicht, dass man hilflos ist und die Taschen packen kann. Die gute Nachricht: Es ist möglich Rahmenbedingungen zu schaffen, die Veränderungen im Unternehmen möglich machen und gleichzeitig Hindernisse aus dem Weg räumen, die Veränderungen behindern. Denn häufig ist es bei den Menschen nicht nur ein „Nicht-Wollen“ sondern auch ein „Nicht-Können“.

Ein hilfreiches Modell zur Veränderung

Hilfreich finde ich ein Modell, dass Katja von Bergen (Dr. Kraus & Partner) vor einigen Jahren publiziert hat und das auf dem 4-Quadranten-Modell von Ken Wilber basiert, mit dem ich sehr gerne arbeite.

Demnach verändern sich Menschen, wenn vier zentrale Faktoren erfüllt sind:

1. Sinn und Zweck: Sie wissen, warum sie sich verändern müssen, sie stimmen der Veränderung zu und empfinden diese als bedeutsam.
2. Fähigkeiten und Kompetenzen: Sie verfügen über die Fähigkeiten und Kompetenzen, das neue Verhalten zu zeigen.
3. Kultur und Vorbilder: Die Führungsperson und das Umfeld zeigen das neue Verhalten und geben damit Orientierung.
4. Prozesse und Strukturen Die Strukturen, Prozesse und Systeme unterstützen dabei, das neue Verhalten zu zeigen.

Wo Change-Projekte oft scheitern

Ich erlebe häufig in meinen Projekten, dass Geschäftsleitungen, Führungsverantwortlich und Projektleitung sich besonders intensiv auf den vierten Punkt konzentrieren. Da werden Prozesse überarbeitet, neue Systeme eingeführt und Bereiche zusammengelegt oder verschoben. Dafür wird viel Geld und Ressourcen in die Hand genommen, um das Ganze auszuarbeiten und umzusetzen – oft nur mit mässigem Erfolg.

Aber nochmal an dieser Stelle: Menschen zeigen Widerstände gegenüber Veränderungen, weil sie „Nicht-Wollen“ oder „Nicht-Können“. Und diese beiden Aspekte resultieren aus einem mangelnden Verständnis vom Sinn und Zweck (Punkt 1) und  häufig aus unzureichenden Fähigkeiten (Punkt 2). Auch die gelebte Unternehmenskultur (Punkt 3) wird als entscheidender Faktor in diesem Zusammenhang meistens stark unterschätzt.

Die Rolle der Führung in Change-Prozessen

Führungsverantwortliche werden in Veränderungsprozessen besonders gefordert. Sie sind nicht nur verantwortlich, ihre Mitarbeitenden gut durch den Veränderungsprozess zu begleiten, sie sind dabei selbst vom Change betroffen und müssen gleichzeitig die Interessen des Unternehmens vertreten. Jetzt geht es um Einsicht und Verstehen, um Zuhören und Nachfragen, um das Einbinden aller Betroffenen Mitarbeitenden und die Befähigung zur Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme und vor allem um eine optimale Kommunikation.

Ob jemand eine gute Führungskraft ist und Führungskompetenzen besitzt, zeigt sich vor allem dann, wenn es in Veränderungsprozessen schwierig wird. Befähigungsangebote wie Trainings oder auch Coachings für Führungsverantwortliche können hier sehr hilfreich sein.

Was sind Deine Erfahrungen in Veränderungsprozessen? Wenn Du an Dein letztes Veränderungsvorhaben denkst, wie würdest Du die vier genannten Aspekte für Dich beantworten? Findest Du das Modell hilfreich?

Ich freue mich auf Deine Gedanken und Erfahrungen!