Warum Mitarbeitende den Unterschied machen

Entscheidend ist am Anfang zu klären, was der Unterschied zwischen operativer Führung und strategischer Ausrichtung ist. Das wird vielfach durcheinandergebracht, ist aber wichtig zu beachten. Die operative Führung ist verantwortlich, dass das Unternehmen Erfolge erzielt und Gewinne maximiert. Sie sorgt dafür, dass das Tagesgeschäft reibungslos abläuft und Ressourcen effizient eingesetzt werden. Jedoch nützt die beste operative Führung nichts, wenn langfristig keine Erfolgspotentiale geschaffen werden.

Dies ist die Aufgabe der strategischen Führung. Sie soll die Zukunfts- und Lebensfähigkeit des Unternehmens sichern, indem sie Rahmenbedingungen schafft, die langfristigen Erfolg ermöglichen. Ohne eine strategische Ausrichtung kann selbst ein aktuell florierendes Unternehmen langfristig in Bedrängnis kommen. In meiner Erfahrung wird dieser Aspekt oft vernachlässigt oder zu wenig bedacht: Viele Führungskräfte können mir schnell Antworten auf Zielerreichungen mit Zahlen, Daten und Fakten geben, die wenigsten erkennen die notwendigen Weichenstellungen für die Zukunft. Oder sie delegieren strategisches Denken komplett an die Konzernleitung und konzentrieren sich ausschließlich auf das operative Tagesgeschäft. Aus meiner Sicht ist das zu kurz gedacht: Operative Exzellenz und strategisches Denken müssen Hand in Hand gehen – auch im eigenen Verantwortungsbereich. Die Mitarbeitenden sollten aktiv in die strategische Ausrichtung eingebunden sein und sich eigene Überlegungen machen, wie sie sich verbessern und aufstellen können, um die Strategie des Unternehmens optimal zu unterstützen.

Hilfreich finde ich die Darstellung von F. Malik:

Besonders wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen. Was mir am Strategieprozess nach F. Malik besonders gefällt, ist die pragmatische Differenzierung: anstatt starre Zeitfenster wie „3-5 Jahre“ vorzugeben, wird zwischen kurzfristigen (< 1 Jahr) und langfristigen (> 1 Jahr) Zielen unterschieden. Dies entspricht auch meiner eigenen Erfahrung aus diversen Workshops, denn letztlich bestimmen strategische Handlungsfelder, Arbeitspakete und Maßnahmen die eigentliche Zeitdauer.

Ein weiterer wesentlicher Punkt: Strategie darf sich nicht nur auf das Unternehmen als Ganzes beziehen, sondern muss auch die Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum stellen. Ihre Wirksamkeit und Weiterentwicklung sind entscheidend für die Zukunftsfähigkeit der Organisation. Ich sehe es als einen der größten Fehler an, wenn Unternehmen ihre Mitarbeitenden lediglich als Ressource betrachten, statt als zentralen Faktor für Innovation und Zukunftsfähigkeit. Denn die definierte Strategie letztendlich umsetzen, tun die Menschen im Unternehmen. Die Mitarbeitenden fit machen, ist Aufgabe der Unternehmen, damit sie den Herausforderungen in der Zukunft auch begegnen können.

Zukunftsbilder als Grundlage für eine tragfähige Strategie

Ein gemeinsames Zukunftsbild gibt Orientierung und motiviert. Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze: Manche Unternehmen setzen auf eine Vision, andere auf eine Business-Mission. Meiner Meinung nach ist die Begrifflichkeit zweitrangig, viel entscheidender ist, dass der Prozess der Entwicklung dieses Zukunftsbildes unter Einbezug aller relevanten Akteure gestaltet wird. Ohne diese partizipative Auseinandersetzung droht die Gefahr, dass wichtige Informationen aus dem operativen Geschäft nicht zurück in die Strategie fliessen und lediglich leere Phrasen entstehen, die niemand wirklich versteht oder ernst nimmt. In der Darstellung ist das dargestellt mit den beiden zentralen Funktionen «operative Steuerung» und «Mitarbeitendenentwicklung».

Nachfolgend zeige ich die Unterschiede von Vision, Business Mission und Unternehmenszweck auf und was sie jeweils ausmachen.

Die Vision – eine Momentaufnahme der Zukunft

Eine starke Vision zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:

• Sie ist vorstellbar und fassbar.
• Sie spricht emotional an und vermittelt Sinn.
• Sie ist fokussiert und flexibel zugleich.
• Sie bleibt einfach und verständlich.

Die Vision ist eine Momentaufnahme der Zukunft, die uns zeigt, in welche Richtung wir uns entwickeln wollen. Sie ist nicht nur ein Kompass oder ein Leuchtturm, sondern auch ein Mittel zur Identifikation und Motivation. Dabei ist es wichtig, dass Visionen immer in aktiver Sprache und in der Gegenwart formuliert werden. Dies verleiht ihnen eine Verbindlichkeit und Relevanz, die für die Umsetzung wichtig ist.

Der Zweck des Unternehmens: Warum gibt es uns?

Unternehmen existieren, um Kundennutzen zu stiften. Dieser entsteht dort, wo Kundenprobleme gelöst werden. Die zentrale Frage lautet daher: Welches Problem lösen wir, und welchen konkreten Beitrag leisten wir?

Jedes Unternehmen braucht ein klares „Warum“. Dieses Warum ist nicht nur für die Kunden wichtig, sondern auch für die Mitarbeitenden. Der Unternehmenszweck ist die grundlegende Daseinsberechtigung eines Unternehmens – er beantwortet die Frage, welchen Mehrwert es schafft und warum es überhaupt existiert.

• Was ist unser Zweck? Warum gibt es unser Unternehmen/Organisation?
• Welche Ressourcen transformieren wir in welchen Nutzen?
• Wer sind unsere Kunden? Wer sollen sie sein, und wer sollen sie nicht sein?

Ich bin überzeugt, dass Organisationen, die ihr „Warum“ klar benennen können, erfolgreicher sind. Menschen wollen wissen, wofür sie arbeiten. Wer den Zweck seiner Arbeit versteht, identifiziert sich stärker mit dem Unternehmen und bringt sich engagierter ein.

Simon Sinek beschreibt das in „Start with Why“ sehr treffend: Menschen kaufen nicht, was ein Unternehmen tut, sondern warum es etwas tut. Dieses Prinzip gilt ebenso für Mitarbeitende wie für Kund:innen.

Die Business-Mission: Mehr als nur ein Leitbild

Die Business-Mission bringt den Unternehmenszweck in die operative Umsetzung und ist damit sehr pragmatisch. Sie verbindet drei zentrale Elemente:

1. Den Bedarf der Kunden: Was benötigen unsere Kunden? Wofür kommen sie zu uns?
2. Die eigenen Stärken: Was können wir besser als andere?
3. Unsere Überzeugungen und Werte: Was ist uns wirklich wichtig? Woran glauben wir?

Was mir an der Business-Mission besonders gefällt, ist die Verbindung dieser drei Elemente. Sie führt dazu, dass Mitarbeitenden einen Sinn in ihrer Arbeit sehen, einen Nutzen und Mehrwert für den Kunden erkennen und damit Selbstvertrauen in der eigenen Wirksamkeit erleben. Sie stellt sicher, dass Strategie nicht nur auf Marktdaten oder internen Kompetenzen basiert, sondern auch auf Werten und Überzeugungen. Eine Business-Mission definiert den Handlungsrahmen, in dem die Organisation tätig ist und ist damit sehr konkret.

Fazit: Strategie lebt durch Mitarbeitende

Eine nachhaltige Unternehmensstrategie kann nur funktionieren, wenn sie nicht als isolierter Managementprozess betrachtet wird. Sie muss die Mitarbeitenden einbinden, ihre Entwicklung fördern und ihnen ermöglichen, Kundennutzen aktiv zu gestalten. Nur so entsteht eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende ihre Wirksamkeit spüren und sich engagiert für die Zukunft des Unternehmens einsetzen.

Unternehmen, die Mitarbeitende in den Strategieprozess einbinden und ihnen echte Mitgestaltung ermöglichen, sind langfristig erfolgreicher. Denn Sinnhaftigkeit verbunden mit dem Erleben von Einflussnahme sind die wahren Treiber nachhaltiger Leistung, Innovation und damit langfristigen Erfolg.